In regelmässigen Abständen sind in Organisationen Mitarbeitende verpflichtet, Interessenkonflikte zu deklarieren oder zu aktualisieren. Dem Compliance Manager kommt dann die Aufgabe zu, diese Interessenskonflikte zu bewerten und einzuordnen. Es ist eine plausible Annahme, dass das, was auf dem Schreibtisch des Compliance Managers landet, nicht das Gesamtbild der tatsächlich existierenden Interessenkonflikte ist.
Dieser Artikel zeigt auf, wie man sich ein vollständigeres Bild der Interessenskonflikte in Organisationen machen kann und wie man Regelverletzungen im Allgemeinen besser verhindert. Dafür notwendig ist nur ein leicht angepasster Fokus bei der internen Kommunikation.
In der verhaltensbasierten Compliance-Forschung (‚behavioral compliance‘) gibt es eine grundlegende Beobachtung: Menschen brechen Regeln weniger als sie könnten, aber mehr als sie sollten. Die dieser unbestrittenen Beobachtung zugrunde liegenden Mechanismen werden kontroverser diskutiert. Einer der Haupttreiber hinter regelkonformem Verhalten im organisatorischen Kontext, scheint jedoch das individuelle Selbstverständnis zu sein, "das Richtige zu tun". Mit anderen Worten, wir möchten von uns selbst stets ein positives Bild haben, deshalb halten wir uns an die Regeln. Der Wunsch nach einem positiven Selbstbild ändert sich auch nicht, wenn wir trotzdem die Regeln brechen. Der Prozess der Wiederherstellung unseres positiven Selbstbildes beim Regelverstoss wird als Rationalisierung oder Neutralisierung bezeichnet. Neutralisierung ist demnach nichts anderes, als gute Gründe zu finden, warum man Regeln brechen sollte (oder sie gebrochen hat). Diese Neutralisierungsprozesse dauern an, bis das positive Selbstbild wiederhergestellt ist.
Forscher* haben herausgefunden, dass eine gute Methode, um Mitarbeiter von Verstössen abzuhalten darin besteht, den Neutralisierungsprozess an sich mit Hilfe von Anti-Neutralisierungs-Kommunikation ins Visier zu nehmen. Natürlich ist es notwendig, die Mitarbeiter über Regeln sowie deren Bedeutung und die Folgen von Regelverletzungen zu informieren. Besonders effektiv scheint es jedoch, kommunikativ auf die möglichen Gründe zu zielen, welche Mitarbeiter nutzen könnten, um Regelverletzungen vor sich selbst zu rechtfertigen. Das Timing ist dabei entscheidend: Die Wirkung von Anti-Neutralisierungs-Kommunikation scheint unmittelbar vor einer potenziellen Regelverletzung am stärksten zu sein.
Was bedeutet das im Falle der Deklaration von Interessenkonflikten?
Erstens, wenn Erinnerungen an Mitarbeiter verschickt werden, mit der Bitte Interessenskonflikte zu deklarieren, sollten Anti-Neutralisierungs-Aufforderungen wie die beispielsweise Folgenden hinzugefügt werden:
Ehrlich zu sein bedeutet, ausnahmslos alle Interessenkonflikte zu deklarieren (soll der Neutralisierungsstrategie "Informationen wegzulassen ist keine Lüge" entgegenwirken).
Es spielt dabei keine Rolle, wie gross oder wichtig der Interessenskonflikt ist (soll der Neutralisierungsstrategie "Ich habe die Wichtigsten bereits deklariert, den Rest kann ich deshalb überspringen" entgegenwirken).
Wenn Sie von nicht gemeldeten Interessenkonflikten Ihrer Kollegen erfahren, sprechen Sie mit Ihrem Vorgesetzten oder informieren Sie Ihren Compliance Manager (wirkt der Neutralisierung entgegen "Auch die anderen deklarieren nicht alles").
Zweitens, wenn die Mitarbeiter ein (elektronisches) Formular ausfüllen müssen, sollten Anti-Neutralisierungs-Aufforderungen am oberen Rand des Formulars angebracht werden. Dadurch wird sichergestellt, dass die Aufforderungen präsent sind, kurz bevor die potentielle Regelverletzung eintritt.
Deklarationen von Interessenskonflikten sind nur ein Beispiel dafür, wie Anti-Neutralisierungs-Kommunikation die Compliance verbessern kann. Institutionalisiert, z. B. durch regelmässige Anti-Neutralisierungs-Schulungen der Mitarbeiter, kann eine breitere und nachhaltigere Wirkung erzielt werden.
Kontaktieren Sie uns, wenn Sie mehr über strategische Compliance-Kommunikation erfahren möchten: team@momentum-c.com
*Für diesen Beitrag genutzte Forschungsarbeiten:
Bersoff, David M. (2001): Why good people do bad things. Motivated reasoning and unethical behavior
Heath, Joseph (2008): Business ethics and moral motivation: A criminological perspective
Barlow, Jordan B. et al (2018): Don't Even Think About It! The Effects of Antineutralization, Informational, and Normative Communication on Information Security Compliance